日本把隐形冠军企业定义为在全球利基市场头部企业（即Global Niche Top），，音译利基）市场，国际市场上具备竞争优势的一流优秀企业，在国际细分市场占主体地位、有重大贡献的企业。

　　前不久，日本经济产业省公布了《日本全球利基100强报告（2020版）》，简称GNT（Global Niche Top）100。通过这份报告，我们怎么样看待中国和日本隐形冠军之间的差异？日本隐形冠军夺冠的法宝是什么？

　　从日本经济产业省官方网站的数据分析来看：获评的113家企业，其全球市场占有率为43.4%，营业利润率12.7%，海外销售额占比45%，这些高占有率、高利润率及高度全球化的企业构成了日本优秀企业群。

　　2014年，中国制造企业500强的利润率仅为2.59%。吉利集团董事长李书福曾在两会上高呼：中国制造业的利润已经薄如刀片。2020年，珠三角某隐形冠军聚集地，对其区域内全国制造业隐形冠军发展进行测评：

　　在109家南海制造业全国隐形冠军企业中，2019年平均利润率为8.74%，但大多数企业处于微利状态。

　　日本社会很看重企业的收益性，营业利润率10%以上才算正常，低于10%说明企业经营能力很弱。既然是全球隐形冠军企业，以技术见长、在细分市场又是第一，产品附加值一定是高的，自然应该有比较高的营业利润率，15%、18%这样的表现是常常看到的现象。

　　这与我们在中国看到的不同，很多自认为是隐形冠军的企业，营业利润率却在10%以下，原因很多，再多都不能掩盖经营能力弱的本质，只能说明目前的细分第一是虚胖”。

　　大多数人一提起隐形冠军，更多还停留在“市场占有率”这个指标上。但从日本GNT评选来看，仅仅依靠市场占有率，还无法成为隐形冠军。

　　具体指标而言，这次日本的认定从收益性、战略性、竞争优势、国际化四个方向；定量、定型两个维度去做评判和认定。

　　战略性：隐形冠军产品或服务的数量、国内外的客户数，新增的产品或服务占销售额的比重，员工增加人数，研发费用、研发员工的占比。关于研发的相关投入，与2014年版GNT评选相比，是新增的板块。

　　竞争优势：包括市场规模、全球市场占比，海内外的竞争者数量以及维持全球市场占有率在10%以上的年数。

　　在定性方面，还包括企业对收益性的认知，技术的独特性、唯一性或者拓展的可能性、提高竞争力的举措，以及海外市场的拓展策略等等。

　　但在中国，通常仅仅依靠市场占有率这一项，就足以被称为“行业老大”、“隐形冠军”。但事实上，这只是某种依靠市场红利、人口红利、资源红利自然成长起来的数量冠军。

　　这样的冠军不具有“市场领导地位”。赫尔曼·西蒙曾花大篇幅去论述这一点：虽然“隐形冠军”通常是由市场占有率来定义的。但事实上：是否成为业内赶超的对象、是否具制定行业标准、有没有行业话语权，是否在引领行业的变革发展等衡量标准，也是隐形冠军最重要的特征。

　　在赫尔曼·西蒙的统计里，85%的管理者认为技术领先是隐形冠军企业显著的标志，其次靠前的有质量领先、知名度、产品系列宽度和声誉等。

　　在中国，目前确实还存在一部分隐形冠军，虽占据高市场占有率，但技术水平和利润率却不能与之匹配。

　　在广东佛山南海区认定的109家企业里，其中还有10家企业发生了亏损。抛开盈利最强的文化和消费品产业，金属材料及制品业、有色金属冶炼和压延加工业的冠军企业，其平均利润率仅为2.8%和1.5%。同时，仍有19家隐形冠军企业专利数量少于20件。

　　长期研究隐形冠军的浙江大学社会科学学部主任吴晓波就曾呼吁：中国企业应该像更多的“数量冠军”转向“质量冠军”。

　　从日本隐形冠军企业的认定指标来看，新增隐形冠军企业的服务和占比，是否有新增隐形冠军板块业务、整个市场未来的规模发展，以及提高市场竞争力的举措等，都是国内工信部单项冠军以及其他相关评价指标没有提及到的。

　　在工信部单项冠军的认定评价指标里，除了对国际化程度、经济效益、产品质量。在定性方面，更看重产品和技术，比如是否属于关键领域补短板、产品关键性能指标等。

　　二者最明显的不同之处在于，日本的评价体系对公司发展的未来更为关注，其本质是对风险的意识。

　　比如：日本会考虑到企业在拥有第一个隐形冠军产品后，是否还在继续开发第二个、第三个。另外，对未来市场规模的预计，通过此项指标，能判断该行业的发展阶段，是产业成长期，还是衰退期，是朝阳产品，还是夕阳产业。

　　如果单靠一款产品，而你的产品所在市场又处于衰退期时，即使你的盈利能力再强，市场占比再高，也不可持续，未来抗风险能力就是弱的。

　　另外，为保障企业未来发展的可持续，那么企业有没有针对未来的战略考虑呢？你未来海外市场拓展的策略是什么？你打算去如何进一步提升你的竞争力呢？所以，日本经济产业省才设置了一系列“行动指标”。

　　从现实情况去看，缺乏战略体系建设、规划意识，以及阶段性布局，确实是中国企业普遍的弱项。

　　举例说明，即使企业在某个领域的占有率是市场第一，也有一定的可能不会被认定为GNT企业。如果日本的A公司跟中国高铁做业务，是独家供应商；他们在全球只有这一家客户，也只在中国有业务；对比全球其他三家同行，A公司的市场占有率第一。

　　就算是这样，A公司也不能被认定为是GNT企业，因为中国高铁是垄断的、中国高铁市场在全球最大，A公司完全是通过中国高铁做到全球第一的，目前并没有打入全球其它的客户，对单一客户的依赖度过大，有极高的经营风险。在战略性方面，A公司说不定不如另外三家同行，这是重大缺陷。

　　总体来说，中国隐形冠军的认定更关注企业的过去和现状，而日本隐形冠军认定将“未来”视为同等重要。

　　最近几年，国家工业信息化部连续认定“单项冠军”示范企业、专精特新“小巨人”，全国也在推广“瞪羚企业”等。无论称呼如何改变，但隐形冠军企业的核心武器就是利基战略，这是“夺冠”的关键所在。

　　企业通过聚焦利基市场，为客户提供独特的产品和服务，成为这个细分市场上占有率“第一”的企业的整一个完整的过程，就是利基战略实施的过程。

　　“利基市场”往往具有产品范围狭窄、市场规模不大、客户的真实需求稳定、产品在全世界内具有通用性的特点。

　　中小企业的发展由弱至强是关键，唯一的道路是通过差异化战略、创造一个又一个细分市场的No.1，慢慢的变多小的第一，积累成企业的总实力。做不了大的第一就努力做小的第一，做不了小的第一就努力做更小的第一，再小的第一都是有价值的，不断细分，从自己能做得到的最小的第一开始，创造第一个第一、再创造第二个第一，这样的成功体验会让团队建立信心和经验，积累下来、拓展出去，就会由弱致强。

　　比如，拉链巨头YKK集团在1934年创业之初就通过市场调研了解到，拉链产品范围狭窄，实力强大的公司不会进入该市场；市场规模范围较小，但有很大的发展潜力；

　　在技术方面，当时的企业都在通过手工生产拉链，还没有机械设备，技术提升空间很大，市场之间的竞争程度不高，有利于后进者的生存和发展。

　　当时日本生产的拉链质量普遍低下，所以YKK从一开始就很注重以高质量拉链打开市场，后又通过机械化和垂直一体化的方式，不断创造一个又一个领域的第一。今天，YKK慢慢的变成了在日本占有率达95%，全球市场占率达50%的企业，成为名副其实的隐形冠军。

　　强公司也都曾经孱弱，大公司都是从小经营积累而来的。企业经营需要静心，不能盲目图大，专攻利基市场，从容易取胜的地方取胜、在竞争不激烈的地方静静地作战。

　　中小企业要更关注客户，而非更关注竞争。集中自己最擅长的地方、用自己最擅长的地方来战胜强者；赚了钱不要声张、要低调，安静地过自己的滋润日子，用特定的强有力的产品来作战，以弱胜强；在成为第一之前，要不断细分、直到找到有可能成为第一的领域。

　　113家被认定的全球隐形冠军企业，只是众多日本中小企业的一个缩影，这些不起眼的全球行业领军者，几乎都是采用利基战略，通过持续创造细分第一，持续积累下来，由弱致强、以弱胜强。